PERT e CPM são ferramentas importantes para planejar, programar e coordenar as atividades gerais de projetos de grande escala. O PERT foi desenvolvido por um grupo de engenheiros da Marinha dos Estados Unidos quando eles estavam encarregados do projeto de mísseis no ano de 1958. Embora essas duas técnicas (PERT e CPM) tenham sido desenvolvidas de forma independente, elas são apenas superficialmente diferentes. Existem tantas semelhanças entre essas duas técnicas e hoje em dia essas técnicas juntas são chamadas de análise de caminho crítico (CPA). As técnicas de PERT e CPM são geralmente discutidas em treinamento em gerenciamento de projetos .
A seguir estão as diferenças básicas entre PERT e CPM:
- A técnica de revisão da avaliação do programa é orientada para eventos, enquanto o CPM é orientado para a atividade.
- Os tempos de atividade na técnica de CPM estão relacionados aos custos, mas este não é o caso do PERT, pois é orientado a eventos.
Agora, como gerente de projeto , você precisa saber os conceitos básicos de PERT e para estimar cronograma e custo por meio de PERT. Existem três cenários básicos, com base no mesmo, você pode derivar a estimativa de cronograma e custo:
Tempo mais provável (m): esta estimativa pode ser feita com base na intensidade de os recursos disponíveis e é a imagem real e pode-se dizer que é a tendência na organização. Você pode adivinhar isso a partir dos arquivos de projeto anteriores disponíveis em sua organização a partir de projetos concluídos anteriormente. Muito provavelmente, isso indica o tempo que uma atividade leva para concluir a tarefa. É muito semelhante à estimativa heurística.
Tempo otimista (o): estimativa feita nos melhores cenários disponíveis em seu projeto. Você, como gerente de projeto, acha que a atividade pode ser concluída um pouco mais cedo se tudo estiver em ordem. Deve ser menor que”Tempo mais provável”.
Tempo pessimista (p): a estimativa feita no pior cenário pode estar em seu projeto. Você, como gerente de projeto, acha que a atividade pode levar mais tempo do que o estimado devido a vários motivos. Deve ser mais do que”Horário mais provável”.
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Há uma fórmula simples com base nos três cenários mencionados acima disponíveis, por meio da qual você pode fazer estimativas de forma adequada.
Durações estimadas das atividades (EAD)=
Se você ver isto fórmula, você obterá as durações estimadas iguais às durações mais prováveis. Esta é uma fórmula muito útil que deve ser usada por um gerente de projeto. Desta forma, você pode derivar as durações de cada uma das atividades da estrutura analítica do projeto.
Você precisa criar uma sequência entre as atividades com as durações acima para obter as durações gerais do projeto. Uma rede consiste em uma série de atividades denominadas caminhos de rede. A adição de durações de atividades em um caminho fornece as durações totais do caminho. O caminho com a duração mais longa determina a duração geral do projeto. E esse caminho é chamado de Caminho Crítico. Não é nada além do caminho mais longo com durações mais curtas dentro do qual um projeto pode ser concluído. É muito importante para um gerente de projeto identificar o caminho crítico para seu projeto.
Se um gerente de projeto precisa acelerar o cronograma de entrega, ele precisa se concentrar no caminho crítico. Ele pode pensar em compressão de cronograma nas atividades que estão no caminho crítico. Assim, você pode entender como esse caminho é útil e valioso para o seu projeto.
Lembre-se, não há folga nas atividades que são identificadas no caminho crítico. Um gerente de projeto precisa entender o que é flutuação e como isso é útil para a execução do projeto. Um float nada mais é que uma margem de manobra disponível para o gerente de projeto ter mais flexibilidade na alocação de recursos . Geralmente, há dois tipos principais de folga:
Folga total: É um período de tempo pelo qual uma atividade pode ser atrasada ou estendida sem atrasar ou estender a duração geral do projeto.
Flutuação: É um tempo de duração pelo qual uma atividade pode ser atrasada ou estendida sem atrasar a atividade do sucessor.
Determinar e conhecer as flutuações em seu projeto é muito muito necessário para um gerente de projeto. Com essa informação, ele pode planejar o projeto de forma mais eficaz, principalmente quando houver alguma solicitação adicional do cliente para concluir o projeto um pouco mais cedo.
Em outras palavras, flutuação é a folga máxima disponível para um atividade quando todas as atividades anteriores ocorrem o mais cedo possível e todas as atividades subsequentes ocorrem o mais tardar possível. Assim, ele poderia ser obtido subtraindo o tempo mais cedo possível de seu tempo de término de tempo mais recente permitido.
Então, você pode dizer Float=Late Finish-Early Finish ou você pode dizer Float=Late start-Early start. Você pode derivar o valor de float das duas maneiras.
Portanto, o resultado final é, PERT e CPM são os dois métodos de agendamento disponíveis para um gerente de projeto, que ele precisa derivar corretamente. Mais uma vez, como o o planejamento do projeto é iterativo por natureza , esses valores podem ser modificados na fase posterior do projeto. Mas, seu conceito deve ser muito claro sobre esses métodos e pelo menos conhecimento teórico é esperado de um gerente de projeto a esse respeito.
PMP é uma marca registrada do Project Management Institute, Inc.
